服装行业连锁经营概况分析及发展趋势

广东轻工职业技术学院毕 业 设 计 (论 文) 题目：服装行业连锁经营概况分析及发展趋势 系： 管理工程系专 业： 市场营销（连锁经营管理）班 级： 连营061姓 名： 李彩慧 摘 要本文以对比的方式从外国服装连锁经营的发展、我国服装连锁经营的发展状况分析，了解服装行业连锁经营概况及剖析我国服装行业连锁经营存在的问题，阐述服装行业连锁经营发展趋势、潜在问题、应对措施。关键词：外国服装连锁、我国服装连锁、发展趋势、潜在问题、应对措施 前 言改革开放20多年，中国服装业进入服务时代，所取得的卓越成就是人所共知、有目共睹的，但我国服装行业当前所面临的种种问题也是不可忽视的，“大而不强、实而不名、跟而不领、广而不聚”是许多服装企业的通病。在当今众多新生品牌中，有很大一部分是从做批发向创品牌转型，在转变的过程中，他们要面临因管理不善、细分不明确、定位不清、营销乏术等所带来的问题。虽各种经营管理的书籍琳琅满目，但系统介绍服饰店经营管理的专著并不多见，介绍服饰店连锁经营管理的专著更为少。服装行业是创业门槛较低的行业，是众多人创业的首选，但由于经验不足、相关理论、知识引导不够等，会出现许多不规范的操作而待解决的问题，本文结合服装行业自身特点及应注意的问题，论述了连锁经营的概况、发展趋势、应对措施等，相信能给服装品牌、欲从事服装行业的人士一些启迪与引导。
1 服装行业连锁经营的发展历史及现状随着社会经济的发展，连锁经营成为各行业发展的重要的经营管理模式之一，服装行业也不例外。由于社会、经济、文化等方面的差异，各国家、地区的服装连锁经营的发展概况有所差异。1．1外国服装连锁经营的发展历史及现状服装连锁经营管理模式起源于国外，经过近百年的发展历史，欧、美等地区的服装连锁经营发展较为成熟，越来越多欧美地区的国际品牌正以连锁经营的模式向中国这个消费大国进军。1．1．1起源与现状社会经济发展到今天，连锁经营模式成为最流行的经营模式之一，服装业也不例外。服装业连锁经营的发展，来源于快速响应模式与扁平化运营模式的发展要求。快速响应模式是在80年代末期美国服装行业逐步发展起来的一种供应链管理策略，扁平化运营模式即SPA模式，盛行于九十年代的日本。这是一种从商品开发、设计、生产、直到零售均由总公司负责的一体化方式，最终目标是实现顾客满意。美国的快速响应模式强调现代技术的运用，日本的扁平化运营模式强调资本一体化，最终实现服务水平的提高、顾客满意度提高的目标。在国外，连锁经营模式起源较早，1865年，美国胜家缝纫机公司首先采用特许经销方式推销他们的产品。服装连锁发展至今，在发展国家已较成熟，在发展中国家，连锁经营还处于探索成长阶段。越来越多欧美地区的国际知名品牌正以连锁经营模式向世界扩张，中国是众多国际知名品牌扩张的重要目标。法国奢侈品品牌爱马仕（Hermes）在中国香港已经拥有7家分店，而在巴黎只有3家，在纽约只有两家。奢侈品品牌Gucci在香港有8家店，而在著名的时尚之都意大利米兰只有3家。1984年8月意大利纺织金融集团以商标特许身份在北京开设了首家皮尔·卡丹专卖店。自1992年国际著名奢侈品品牌Louis Vuitton在北京王府饭店开设第一家分店以来，随后LV就陆续在中国内地开设分店，除去广州、上海、深圳等大都市，温州、成都、青岛、厦门、长沙等的二线城市也处处闪耀着LV的身影。2007年，Gucci的中国最大旗舰店在北京新光天地开始营业。同年，GANT全球最大旗舰店在北京世贸天阶亮相；CK零售旗舰概念店在北京王府饭店开业，也是其在亚洲的第一家零售店。2008年，Burberry亚洲最大旗舰店在深圳益田假日广场开业；阿迪达斯全球最大旗舰店，同时也是全球首家品牌中心落户北京三里屯；范思哲Versace也在北京开了首家旗舰店；法国的百年品牌RAMOSPORT在北京华贸中心开设了旗舰店，这也是亚洲首家旗舰店。在整个亚洲几乎流行一种文化——炫耀成功的简单需要，这种文化为顶级品牌带来无限商机，重要的是来自巴黎、米兰等世界时尚之都的奢侈品牌成功背后是独特的品牌文化支撑。任何一个成功的品牌，不仅依靠优良的品质性能，还要有比别人更胜一筹的独特的文化内涵。但很多中国企业却不是这样，他们对品牌有一种误解，认为做品牌就是打广告，让更多人知道了就成品牌。于是他们在广告、品牌外在形象等投入大量时间与资金，而忽略品牌内涵的塑造，最终未能捉住顾客对品牌的忠诚度而失去市场。国际品牌的ZARA和H&M一进入中国就受到消费者追捧，在上海，ZARA的店开业时一天能销售80万元，让中国同行们无不羡慕。无独有偶，瑞典的另一个服装零售品牌H&M也在中国开店了，上海店开业的时候警察都来维持秩序。 专业人士认为，ZARA和H&M能够进入时尚女装并取得成功，超过国内同行的原因在于整个信息系统和供应链管理的成功。

1．1．2案例分析 皮尔.卡丹业务拓展手法皮尔.卡丹是开拓中国服装市场的先驱者，皮尔.卡丹公司业务在中国的长足发展更是令世人瞩目，其业务拓展手法是：一 、名人效应与品牌战略卡丹先生利用他在国际服装界的知名度，不断地举行时装表演和其他丰富的文化交流活动，在向人们灌输现代时装文化概念的同时，深深地打上“皮尔.卡丹”品牌的烙印，牢固树立起“皮尔.卡丹” 国际名名牌的品牌形象。卡丹先生耗费10年之久的时间用于广告宣传，树立品牌形象，以精湛的时装艺术魅力赢得中国人们的喜爱，卡丹品牌以精良的做工和考究的款式赢得中国消费者的向往。二 、市场预测与营销皮尔.卡丹公司的有关人员充分利用各种调查资料：外国企业人数调查资料、婚姻登记调查资料、中国出国留学和商务考察人数资料等，并采用科学的方法进行分析，回答了谁是皮尔.卡丹的买主，对其潜在的市场规模和结构进行了成功的预测，在此基础上的销售结果是令人兴奋的，皮尔.卡丹西装在中国的销售量目前已达20万套∕年。三、销售渠道皮尔.卡丹在中国选择了重点城市突破的销售策略，在北京、上海、广州三个最大、最具购买力的城市建立地区总经销销制度，由此产生辐射效应取得重点突破，以点带面的效果，采取了不同地区选择不同销售渠道，以市场来选择的方式。 1. 2我国服装连锁经营的发展历史及现状我国服装连锁经营管理模式由国外引进，现阶段还在仿照国外的经营模式，我国连锁经营处于探索阶段。近年来，服装行业掀起了品牌路，连锁经营管理模式成为各大中小企业为扩展市场的热门经营管理模式。 1. 2.1发展历史在中国，1984年8月意大利纺织金融集团以商标特许形式在北京落户的皮尔·卡丹专卖店的开业，被视为中国连锁经营的开端。90年代初期和中期，国际著名的特许经营企业大举进入我国商界。服装特许经营的品牌开始为人们所熟知，如皮尔·卡丹、鳄鱼、佐丹奴、苹果专卖店等。与此同时，国内的一些企业也开始追随特许经营展开连锁加盟，由于特许经营方面的法律法规还不完善，特许企业对品牌的认知度、标准经营管理模式的理解缺乏认识，我国的连锁经营仍处于探索期。 1.2.2 现状中国连锁经营真正进入规模性的发展已经有几年了，从发展现状来说整个势头是较好，服装零售连锁之路上，出现了百家争鸣的现象，不同的服装零售连锁都在以各自不同的连锁模式进行着服装零售连锁的尝试和突破，同时，他们也在各自的连锁模式中创造了各自的成功。在这一行列中可以看到诺奇时装、美特斯邦威、海澜之家、ITAT等。 诺奇时装从当时的第一家门店建立之初，就把其发展方向定位在了服装零售连锁之上10年来一直致力于打造“诺奇”这一零售连锁品牌。目前，连锁店已覆盖福建、广东、湖南、浙江、上海、江苏、江西及安徽等。中国服装连锁发展表现良好，主要表现在以下几方面：⑴ 经营规模化 近年来服装业发展迅猛，无论是中国著名品牌还是新生品牌，都采取直营连锁或特许连锁的经营模式扩展市场，规模效益明显，市场份额不断扩大，市场地位日益凸现。但是经营模式还模仿国外专业经营，整体连锁体系的管理水平、盈利能力有待进一步提高。⑵ 人才匮乏化由于连锁商业在我国发展时间短，处于摸索阶段，不少管理人员从其他行业转过来，不太熟悉国际连锁店通行的管理方式，经验丰富的中高级管理人员的严重缺乏影响了我国连锁店的管理水平。高等教育在专业建设上表现出明显的滞后性，专业化人才极度匮乏。⑷ 日益注重品牌服装企业越来越注重自己的品牌建设，品牌服装都希望进行全国连锁经营。近年来，服装需求出现了追求高品质的倾向，消费者受品牌理念和流行趋势的影响进一步增强。顺应市场的变化，企业品牌意识凸现，更加注重在产品定位、广告定位和品牌宣传等方面的攻势，一些中高档品牌服装，特别是市场上占有率高的品牌服装，连锁经营发展很快，销售量增幅较大。⑸ 区域品牌初现规模一批已经具备了一定规模、实力和品牌的集群企业现已成为区域品牌的形象代表，他们以自己的企业品牌影响力有效地提升了区域品牌效应。 2002 年，宁波的男装、杭州的女装、沙溪的休闲装、均安的牛仔、青岛的针织、南海的内衣等一批区域品牌已成为区域品牌的开路先锋。⑹国际化多品牌战略显现。据媒体报道，郑永刚公开声称到 2010 年，杉杉集团服装板块至少要拥有 30 个不同风格和定位的品牌，且其中 60 ％为国际品牌，要做成一个服装品牌的帝国。苗鸿冰（白领服饰公司董事长）、周少雄（七匹狼董事长）等也各自开始了多品牌战略的实战。中国著名服装品牌都从战略上瞄准不同消费层，实施产品的多样化定位，打造不同的品牌，以充分吸纳不同顾客群，拓宽自己的经营领域，提升经营业绩。 1.2.3案例分析 WST服装品牌经营WST在开展品牌经营和特许连锁体系建设的两年的实践中，留给很多值得我们反思的地方。一、批发到专卖的跨越（一）思变的原由①批发市场环境的变化造成企业发展空间逐步缩小：低价位货品的冲击力越来越大；假冒品牌的冲击，严重危害了厂牌生存发展的空间；主观上认为建立品牌，但又达不到品牌处在的自然条件；面料、款式、版型无新的突破。②服装销售渠道的变化使市场批发份额减少：现在中高档服装主要通过各种品牌专卖、商场或以品牌理念组合代理进行分销。渠道分流使市场批发空间减少。（二）坚定不移地塑造品牌从1998年开始，WST老总开始关注连锁体系专卖，并投入大量时间和精力进行研究。2000年7月进驻武汉设立营销中心，11月开始筹备扩展全国连锁业务。2001年WST公司全面展开连锁业务，迅速占领湖北、河南市场，并想加盟者提供产品配送、销售服务培训、网络数据管理等标准化的统一管理，先后在鄂豫皖开设专卖店37家，公司月销售量也已突破5000条。二．动作中的小问题⑴生产基地与营销中心脱节。主要表现在品种开发后劲不足，裤子专卖店本来就显单调，却又品种选择缺失，这样大大制约了WST的销售。只有成立产品研发中心，突破固有思维，才能解决发展后劲问题。⑵广州总部工作重心仍偏重批发市场，生产基地看不到希望。⑶人员流动频繁。对人才的使用，WST缺乏一个衡量的标准。员工之间缺乏信任、互不服气，管理人员缺乏人格魅力，员工职责分工不明确。⑷第二目标市场选择出现分歧，导致发展停滞。WST没有进行市场细分，没有针对性地选择目标客户群和了解竞争对手，制定相应的市场营销战略战术。具体表现在：价格大调整与价格策略不明确；对开辟第二目标市场久久不能下决心；没有深入分析目标消费群体的喜好、消费行为特点；没有建立竞争优势；宣传与促销缺乏规划。反思WST品牌建设和连锁体系构建的过程，正是因为事先缺乏科学、明确的战略规划导致出现种种问题，头痛医头脚痛医脚，另一方面，企业任何意义的变革，必须依靠内部全体自上而下每个环节认识和执行的统一。 2．服装行业连锁经营的发展趋势预计未来，居民需求档次的划分将日益清晰，中低档为主的需求倾向将转向以中高档需求为主，消费差距继续拉大；在品牌需求方面，中高档品牌需求也呈快速增长之势，少数品牌争霸市场的格局将被多品牌竞争格局所取代；行业面临着越来越激烈的竞争，改善企业内部以及整个供应链各个环节的管理、调度及资源配置，迅速适应客户的新需求和市场新机遇的能力，已成为企业赢得竞争胜利的决定性因素；经营模式迅速与国际接轨，特许经营将超过正规直营连锁形式，成为商业企业扩展市场的主要形式。我国服装连锁经营将表现出如下发展趋势：一 连锁经营“电子化”连锁经营企业将广泛采用高新技术而成为知识经济时代最具凝聚力的商业组织形式。在信息化时代，企业对资金管理、人力资源管理、物流配送管理、市场营销管理、客户关系管理等无不需要采用高科技的信息技术手段，建立完善的信息管理软件系统，实现管理的科学化和数字化。二竞争的内容和手段蓝海战略将成为主要的竞争方式，表现为：集约式的价值竞争取代粗放式的价格竞争，流通领域企业间单独依靠价格、拼数量创业品牌打“持久战”、 “拼优惠条件”等的竞争将被视市场需求变化、不断开展营销创新、品牌创新以及开发不同获利定位的高价值、附加价值的商品或优良投资环境等集约式竞争所取代。三．管理形式品牌竞争、服务质量竞争是第一位，而在这种竞争的后面是企业对自有知识产权和基础管理模式建设的竞争。管理制度、管理技术、服务手段和人力资源的系统化、标准化建设将是服装连锁企业的工作重心。 3．服装行业连锁经营应注意问题和应对措施目前，我国的服装零售连锁行业尚处于初级阶段，面对着连锁企业的内忧与外患，连锁企业要想实现快速扩张与持续发展，就应该像邓小平的“两手抓”那样，一手抓品牌工程建设，一手抓连锁系统建设，并且两只手都要硬。3.1应对措施一 注重企业品牌高效传播，抢占第一品牌位置。连锁品牌系统，它是一个较为复杂的工程，其中包括品牌定位、品牌形象工程设计、品牌传播推广、品牌管理及品牌培训等环节，企业应根据自身优势及内外资源，结合市场现状及消费需求，为自己的连锁商业品牌准确定位，设计独特的品牌视觉形象及SI体系，以公关、活动事件为主，广告、销售促进为辅，有效利用各种媒介资源、推广方式、方法等进行高空及地面地整合传播，提升企业商业品牌的知名度及品牌影响力，通过有效地品牌培训与管理，不断提高品牌美誉度及忠诚度，逐渐抢占服装零售连锁商第一或强势品牌。二 连锁企业应规避劣势，狠抓连锁管理体系的建设与完善。1）建设与升级连锁企业具有盈利能力的规范化运营体系国外一些大型零售连锁商其盈利的运营系统特点就是“有标准、有规范，有流程，可复制”，各岗位职责、流程清晰、明确、简单、易操作。设计符合中国连锁企业发展的一套规范化的连锁运营系统，以简单、实用、实效为原则，是很重要的，真正实现运营手册的标准化、专业化、简单化和独特化。信息化建设要求运作模式规范，管理流程合理化，标准化，程序化；连锁规模经营需要依托标准化操作、工厂化配送、规模化经营和科学化管理的保证，还需加强计划性管理2）建设与升级连锁企业具有高复制能力的人才输出体系人才匮乏不仅是服装零售连锁企业的问题，也是所有连锁企业共同遇到的难题。连锁企业的快速扩张与持续发展，必定需求大量的店面运营人员，连锁的特征就是要保持高度的统一管理、统一服务等，从另一方面看，不管是沃尔玛还是家乐福，不管是国美还是苏宁，不管是ZARA还是C&A，这些成功的企业必定有一套完整的、可高复制的价值输出体系，也就是人才训练系统，并且这些连锁巨头的训练系统都是通过一系列的培训、日常训练来实现对员工的教育与培训的。 3.2 注意问题服装连锁企业在进行品牌建设和构建连锁体系的过程中，应注意以下问题：一 走中国创造的品牌路线。外国的名牌向中国市场大举进攻，使消费导向成了“外国的月亮也比中国圆”，使得不少企业走了“克隆品牌”之路，服装市场出现了同质化。要创造品牌，首先要了解中国人的消费心理，迎合他们不断变化的需求，将品牌自有文化与中国的消费文化更好地结合，才能“变中国制造为中国创造”。在消费者的心智模式中，chanel等这些世界名牌是品牌名，是地位、时尚、个性的代名词，而不是产品名。我们的服装品牌也在朝着这个方向奋斗。二全面、科学的系统管理。许多企业品牌定位模糊、目标市场不明确、用人不适等，真正原因的背后是没有全面、科学的管理系统：品牌定位、门店扩展等工作之前没有进行全面的调查，没有科学的依据和判断；信息系统和供应系统发展滞后；人力资源管理体系不完善等。三 企业连锁扩张需要把握节奏 ，控制速度避免盲目。我国的连锁经营还处于初级阶段，是把“双刃剑”。在品牌建设前期，不少企业因采用连锁方式成功扩展了市场而盲目扩张，忽略了建设过程中出现的小问题，随着门店的增加、产品的多元化，企业的信息系统、供应系统等管理系统跟不上扩展速度时，品牌建设和连锁体系构建将会失败。走服装品牌道路是漫长的旅程，要控制速度，一步一个脚印，才能迈向成功之道。
致谢在论文设计过程中，得到了指导教师的热情帮助和耐心指导，同时得到周围同学们的帮助。我在本次设计中取得的点滴进步，都来自于各方面的帮助和指导，感谢大家！
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