论服装厂IE：怎么才能成为一名为老板多赚钱的优秀IE？

一、IE能为老板多赚钱?

这里有个例子：一条生产线配置有15名工人，每个人的工作负荷都是50%。改善后由13个工人做以前的活，工作负荷提高到67%，精简了2名工人。

上面的例子中，工作负荷的提升就是大家所感受到的“干的活比以前更多了”。其实这仅仅是最简单的合理化分析而已，与其说是IE改善不如说是管理的遗漏更为恰当。传统模式下，一般工人有50%~70%的工作负荷，即有30%以上时间可能在玩手机、聊天...如果他不是从事的特别工种，这本身就是一个不合理的状态。换位思考一下，如果你是老板，花了8小时的工资请来的工人，效率只能是4小时，你也接受不了吧?

行业内有很多企业，近年精简人力，经常会遇到员工的强烈抵触，甚至会出现罢工、停产、报复等恶性事件。如果是合理化引起的工作负荷增加，一般都可以通过数据说明来沟通解决，毕竟工人对自己工作内容最是心知肚明，过分轻松的不合理现象是不可能一直存在，今天不消失明天也会消失的。但是，如果工人的工作负荷已经到80%，一名合格的IE工程师是不会在没有任何改善加持下，单方面加大劳动负荷的。如果你所在的公司真的在这么干，那企业正在曲解使用IE，并且可以很确定地讲，这种粗暴式管理的企业是走不了多远的。

二、IE是企业增值动力之一?

国内IE专家李春田：“如果劳动者有足够的觉悟，那么，他们会自己潜意识地运用IE，这是一种最有效地手段，用来进一步大大缩短必要劳动时间。使我们在相当短的时间内实现一项大致是这样的任务：每个成年公民每天从事6小时体力工作和4小时管理国家的工作”。

泰勒制(泰勒：IE工程的创始人)，是基础IE的起源，IE是一门让我们用更少的劳动时间做相同社会贡献的科学，可以让人们有更多的时间管理国家、享受生活。当然同样时间多创造的财富没有得到合理的分配，工人没有得到等比例的财富提升，这就是另外一个话题了。

再看现代精益管理对工作的剖析：

1、不增值(non-valueadding NVA)：属于纯粹浪费的工作，具体表现为工厂七大浪费(库存、搬运、等待、过量生产、动作、加工过剩、不良)的部分，可以通过改善将其立即改善消除。

2、必要但不增值(necessary butnon-value adding NNVA)：指那些虽然不创造价值，但必须要做的工作。例如加工前必须先定位，当然通用夹具可以改善缩短定位时间。

3、增值(value-adding VA)：真正能创造出顾客可以接受的价值的行动，比如改变外形、功能等的工作。这部分也能优化改善，但需要付出的代价也会比较大一些，例如通过优化加工路径缩短加工时间的改善。

一般企业的增值比率大概2%不到，丰田汽车的增值比率也不到30%。IE要做的是尽量消除浪费的动作、减少必要但不增值活动，当然也可以通过制程优化减少增值活动。

再继续看这个例子：

①合理化后67%的工作负荷，通过浪费消除将工作负荷再次降低到50%，这时候如果想省人至2个作业员，每人负荷75%，稍微有些高。

②通过自动化、模板化工具，替代部分工作，将三人的负荷降低为30%，负荷已经很低。

③最后再合理化降低为45%。

到此，表二的工作负荷已经比表一50%的改善前负荷降低了5%，而且作业人力由4人降低为2人，实现负荷降低、效率提升100%的成果。

这才是真正IE所做的工作!

因此，IE是结合使用七大手法、七大浪费等基础手法和TRIZ、优化仿真等高阶手法，减少工作中的不合理部分，让工作时间的“好钢”用到增加价值这个“刀刃”上，简而言之，就是提高效率，实现共赢!

三、IE向哪里要效率?

IE的工作经常围绕“效率efficiency”一词展开，下面简单介绍一下IE提升效率的着力点。

1、5S

是基础的工具，容易被轻视，但却可以有效提高系统效率，虽然5s对企业没有起死回生的功效，但却是能让企业保持健康、高效的有利武器。

a) 整理:区分要的和不要的，让我们可以能找到自己想要用的东西;

b) 整顿:把用的到的东西放地有条理，让我们可以方便地拿到并使用自己要用的东西;

c) 清扫:通过擦拭，找到设备/工具老化、松动的部分及时修整，防止拿到东西但不能用或者达不到规格;

d) 清洁:形成标准化，可以不遗漏地做好前三个，节约时间;

e) 素养:养成文化，形成习惯，不管在公司还是生活中都整洁有效;

2、 标准化作业

生产管理的本质上就是一个围绕标准化的过程(有没有标准→标准有没有被执行→标准是否可再优化，并执行循环)。如果没有标准化，就不能对系统实现量测、从而不能进行控制和改善。

a) 人员

直接人力：包含直接加工产品的人和服务他们的人(如仓库、物流)。用平衡分析、人机分析定直接作业标配人力;用产能+BOM定周边物流标准人力。

间接人力：包含提供技术&服务的QE、ME、EE等人力，建议分摊到单线来看，你会发现周边人力真的太多了(曾经有个单位比例达到了1:1，也就是“一个干活另一人看”!)。

b) 设备

投资：简单自动化设计，稳定并易于维护;设备材料优化，实现功能下的最优化(VE)。

时间：标准的加工时间是否有进一步优化的空间(路径优化、换刀顺序);时间是否稳定(横向比较同机台、纵向比较不同机台同动作);

产能：先确定标准时间下的最大产能;瓶颈资源是否得到最大利用(TOC);优化换模、计划停机、非计划停机时间(SMED、TPM)

c) 物料

时间：送料、收料、空箱回收的标准(注意需求波动反馈实时性)

数量：存储、运输、暂存数量确定(保证生产的最小量、及时化)

质量：不良反馈机制和品质改善(TQM)

d) 操作

时间：不是平均时间，而是正常应该的时间，若有超出则是需要改善部分;

顺序：作业顺序不可凌乱，只有条理的顺祝才能有稳定的操作;

在制：保留在制品数量，不提前、不多制造;

品质：内建品质确认，及时反馈不流出不良;

3、工作流程

a) 必要性

存在: 流程各步是否有是必须的

内容: 流程内部的内容是否有不必要的工作;

b) 谁来做

对的人: 性格与岗位匹配吗?

对的组织: 有能力实现流程预定功能的部门(组织架构设计);

c) 监督

做好了吗: 流程是否达到了预期的效果，如何判断(KPI)

责任: 没达到效果，谁来担责任(绩效管理)

d) 支持

资源: 如何有效提供支持的资源(组织架构、流程设计、经管)

所以说， IE不是工厂的摆设，他不只是在现场打秒表，优秀的IE在让老板赚到钱的同时，也能让员工们缩短工作时间，8个小时赚到比以前10个小时还多的工资，让我们有更多的时间享受生活!