服装品牌定位讨论

服装行业讨论品牌定位由来已久，从1991年开始就读解什么是品牌这个话题开始就像常青树一样经久不衰。让许多服装行业人士为之付出了巨大的精力来讨论它。二十年的变迁与积累让这一话题由泛泛的理解上升到争论，由争论再上升到实践和付出代价之后的总结，由付出代价和总结繁衍到今天的成熟。在我们付出了巨大的代价后对“品牌定位”的具体内容形成了真正的定位评述。

服装品牌定位在大结构上应该分为：投资定位、产品形成结构定位、零售终端渠道模式定位。这三个定位决定了服装品牌从经营、设置、形成、推广获利的全方位勾画。是国内目前服装企业惯用的操作方式和流程方式。什么是投资和利润定位?什么是品牌形成的结构定位?什么是零售终端渠道模式定位?这三方面的具体内容是什么?如何清晰他们之间的界定和关联?是我们今天要展开讨论的重点。

话说品牌投资和利润定位—— 任何品牌的投资，作为投资人都是为了获取利益，获取品牌附加值和传播附加值而做的投资。在这一点上就标定出品牌投资是为了获利而获利，它将贯穿于品牌定位的起点和终点。不管是品牌投资人还是操作者，都将为这一起点和终点付出代价。这一贯穿会渗透到服装企业的每个工作细节中，起着重要的核心传递作用和指导推广作用。因此，谈到品牌定位第一件事所想的就是我要投多少钱?投了这么多钱我要做怎样的产品?要做怎样风格的衣服?用什么样的原辅料成本做衣服?又用怎样的利润设置来获取这一投资的回报和付出。在多长时间里回收?用什么终端渠道方式回收?谁来完成这一系列的创利工作过程，而搭建成了品牌投资和品牌定位的全部环节和渠道环节。从概念上说这是投资人的一份商业计划书，从细节上说这是一份投资立项的操作计划书，从专业上说这是一份品牌定位和品牌启动的战略与战术策划书，即品牌定位。

回顾1991年的品牌定位讨论，是以“名师驮着品牌走”为核心展开的一场大辩论。因为有名师，所以才有名牌的品牌定位论，充其全服装行业独立上峰。设计师们一夜之间被“神话”成为名师，品牌在设计师在“神话”里突然诞生了，如横空出世般的高大。一下子中国出了设多“名设计师”，也出现了很多“名牌”，服装企业投资人也不惜重金打造名师和名牌。那时，没有人去分析和追寻品牌是如何构成的，只是热衷于名师是谁就足够了，设计师一分钟变成了观世音菩萨，能点石成金，呼风唤雨，神采奕奕的踏着投资人的资金杀出一条名牌血路，成名成就，名牌就名正言顺的在神话中诞生了。那是一个可笑和荒谬的时代，更是一个无知的时代。第一代内贸服装行业的人们每个人都会记得那个时代，我们今天回忆那个时代中的自我，如同照镜子一样，审视我们曾经的轻狂与无知，为了这种轻狂我们付出了巨大的代价……。

1997年开始的品牌定位是第一次划时代的修正，在狂热和躁动的品牌定位论之后，并没有带来名师的效果和名牌的利润，我们第一次饱尝代价回赠。在我们痛定思痛之后，才真正开始思考什么是品牌定位，什么是品牌定位核心主题，什么是品牌投资定位，什么是投资附加值，什么……什么……?太多的什么让我们思考，让我们静下心来学习服装专业应用，结束膨胀，回归现实。那个时候我们才知道，激情与躁动和专业与理智是如此之不同。聪明的人是会总结的人。我们的总结是从1997年衰落和低谷开始的，我们开始用理智去总结过去激情之下的躁动失败，我们收敛无知者的“无畏状态”，我们开始用专业来武装自己，以前赴后继的沉重，重新开始。从那个时候开始，我们才走向正确，走向今天真实的品牌定位讨论。让品牌定位讨论在20年后真正的浮出水面，有血有肉和坚定不移的呈现在行业的最前端，成为不可撼动的一座专业丰碑，取代了“名师驮着品牌走”的虚幻。无可争议的挺胸抬头的用20年血的经历与代价，掷地有声的来告诉后来的服装人，什么是品牌真正的定位。

总结品牌定位在20年后的完整概念，就是品牌投资额度和品牌投资周期利润回报，品牌产品技术，产品设计附加值的最大化获利，品牌销售渠道占有率的最大化利润回收与传播，企业品牌文化附加值的综合效益的利润转化，用一句俗话说就是“拥有众多的消费者享受、消费该产品，并在消费过程中逐渐里认可，在认可里不断的扩大销售，让生产者获益，让消费者获益的产品经营定位，才是真正的形成品牌定位和品牌操作定位。产品与利润取代“名师”，产品销量和产品实用性取代“名牌”，名师驮着品牌走的时代早已结束了。真正的市场博弈，利润博弈越来越真实的展现在我们面前，让服装人有变得越来越真实，越来越理智，越来越实操，越来越专业。

话说产品形成结构定位—— 服装品牌都有产品，任何产品都有风格，任何风格都会形成一种品牌文化和品牌市场消费附加值文化基础。这种附加值文化无形中就是企业无限大的利润扩大化的表现，是最大化的利润回收主体。服装品牌在推出的时候不管是投资人还是设计师，所苦思冥想的就是产品结构和产品风格的设置是怎样的。过去大家对产品结构与风格设置只停留在产品的年龄段与产品的款式形状、基础身型形状、色彩结构这些粗略的概念上。从1997年以后服装企业通过多年的失败总结出的产品结构已不再是粗线条的，它是由上市时间、销售周期、上市波段、产品粘合度、针、梭、棉、饰品所组合形成的片状结构、完整的色系结构、完整的季与季之间，年度与年度之间的产品延续结构所构成的一系列细化设置部分。 每个品牌都有其不同的结构设置特点，正是因为这种不同的特点才把品牌非常清晰的划分开来。就如同我们吃饭是选择四川菜、广东菜还是上海菜的道理是一样的，菜系决定味道。同样服装产品结构决定服装产品的味道、风格、利润回收。在服装产品的技术定位上，比如说：基础身型的设定、基础板的研发、产品规格的设定、产品设计结构在基础身型上的应用等等，这些内容都是专业技术在品牌公司中最核心的操作点和思考与研发的核心问题。在非品牌公司里技术支持被弱化，不重视产品结构也不重视产品技术支持标准在产品上的还原。所以，产品在设计附加值和生产附加值上几乎倾向于零回收，不具备产品的技术含量，也不具备产品附加值利润回收。只能以数量取胜于利润，也只能以批发进行终端渠道广泛站位。

产品定位、产品风格定位都要在固定的视觉传达店铺中进行展示和传播的。这种店铺的格局设计视觉在空间的表现形式我们称之为商业渠道。国内自1997年以后，后配额时期真正在国内终端形成，才使专业渠道管理浮出水面，形成人们经营操作的主题。这和零售商业的外势进入及中国真正进入WTO，人民币升值，外贸顺差狂增等一系列社会主体经济关系发生变化而代之的变化，推动了服装零售渠道的成熟和发展。 从2000年以后市场终端的反映是巨大的，代理商从市场、品牌的后台走到前台，自己面对市场经营主体，在今天说来已不是一件新鲜事。那么，视觉传达在渠道中的作用里就显得非常重要。把自己设计出来的产品放在怎样的店铺中会产生好的销售利润，可能是这些年在零售终端里讨论最多的话题之一。设计人员不再像过去一样单一的画小人和出设计图，而是拼命的想把设计出的产品如何放置在合理的视觉传达终端店铺中，让它多产生销售回款。从产品的结构设计的进步上来说，这是国内服装业内一次划时代的革命、是一个行业的技术革命、是一个行业技术支持的进步。是拉动设计人员进入市场终端操作利润回收的真正源动力。这一个进步是飞跃式的，不可估量的收益。

话说零售终端渠道模式定位—— 内贸市场在终端零售渠道定位上一直处于模糊的操作状态中，如果不是后配额和社会经济主体结构在2000年后的变化，我想内贸市场终端现在还处于这种模糊的状态之中。现在的终端要求是推动服装生产商、服装零售商共同面对和不得不去面对专业终端渠道中的不同配置、不同操作、不同供货、不同销售的不同操作方法的分离。开始去学习这些“不同”和试着操作这种分离，这就是我们说的专业零售终端在国内服装企业渠道与零售形成的开始。

专业零售终端目前在国内的渠道设置主要有商业渠道设置、路边店渠道设置、代理加盟渠道设置、专业店铺批发渠道设置、档口零批渠道设置。这些商业渠道构成了内贸市场服装零售与服装分销的主体。其中品牌型企业多以商业渠道、路边店渠道为主体。批发型企业多以档口渠道、代理加盟的渠道为主体，在逐步的细化分离当中。这个细化和分离不单单是在店铺经营的设置问题上，还包括店铺经营设置问题反作用来直接指向企业产品结构和产品研发的技术支持上的改变。形成固定的服装设计连接销售的生物链进行循环体系。也就是说什么样的产品定位决定什么样的终端渠道与之相配，或者说有什么样的终端渠道决定什么样的产品定位和产品技术支持定位。这样的连接就给服装行业形成未来十年的新发展课题。我做什么产品、在哪儿卖这样的产品、如何卖的更多这一个非常简单的形成模式工作，我们把它称之为服装企业的“整合与细化”。

我在十年前就已经提出了服装企业必须经历“整合与细化”的思想和概念。提醒服装企业的投资人们抓紧时间、提前应对终端零售市场格局变化。内贸一级市场服装产业结构的调整是从1997年开始的，但江浙片区的服装企业从2004年后才刚刚开始，二者之间相差七年之久，形成严重滞后状态。“整合与细化”工作，没有3-5年是不可能调整完毕的。对于企业来说到底定位在怎样的产品结构中、到底定位在怎样的终端渠道模式建设中，是企业投资人必须要决定或者说是马上要决定的核心要点。从你决定开始到完成它，至少需要5年的转型时间。我们认为现在正处于服装行业进入真正的大浪淘沙和重新洗牌的第二次整合过程之中。如同美国十八世纪末的第一次、第二次、第三次的工业革命和工业浪潮，服装行业正在面临第二次的整合浪潮。因为渠道整合、因为产品整合，会随之带起大剂量的企业收购与并购的出现，逐渐形成垄断企业、形成上市公司、形成服装品牌高级成衣化在市场上的推广。也就是说，过去眉毛胡子一把抓的企业都要重新细化分离为品牌型企业、批发型企业、消费型品牌企业、生产型品牌企业、加工型品牌企业，为第三次服装行业的工业革命扫清障碍。

我已经把品牌定位的最粗线条概念陈述清楚了，那么如何还原品牌定位、如何操作这未来十年的整合与细化工作，是服装企业投资人在操作还原上所考虑最多的问题。我们操作企业系统定位多年，深知企业投资人对这方面的困惑和需求。所以，我们整理了服装企业还原品牌定位的七大操作系统，根据各企业在不同时段的发展需求选择七大系统的不同顺序进行启动是最便捷的方式。这七大系统包括：品牌型企业投资立项系统的形成方式与方法;产品设计定位和技术支持系统;产品生产管理技术支持系统;销售终端技术支持系统;财务投资周期控制、利润回收控制、成本核算的操作系统;人力资源系统支持(包括KPI绩效考核);终端视觉传达与视觉定位在店铺上的还原，来指导投资人和辅佐投资人进行企业转型与升级。

在这七大系统操作过程经验积累中，我们发现每个企业都有自己不同的特点和优劣势，企业应该根据自己的优势来选择这七大系统先后不同的启动时间，不可以全盘同时启动，应以顺序来启动为最佳。有的企业可以选择从投资定位和产品定位开始，有的企业则会因为利润回收不良、终端渠道不稳，应该选择以销售系统进入启动为先，先要考虑生存下来再考虑发展。已经冲破亿元回收以上的企业应该考虑到产品的主体细化，也就是品牌切割，让品牌在切割完成后分别再对应于自己的终端渠道设置。分割后的品牌有商业渠道的不同供货方法，也有终端代理批发的供货方法。用这种切割来准确细化定位在终端渠道上的表现形式，我们认为是对企业在渠道设置调整和升级创利上最小的调整损耗，应该借鉴该方法。

在品牌定位与品牌定位还原操作方法上，我们还将继续讨论下去。还会用未来的十年去构造这一还原的实践、失败、总结、经验来打造真正的内贸品牌企业的形成与发展。处于一个社会经济变革、处于一个行业格局变革的时代是一个非常拥有激情的，我们恰恰在这个时代中。我们今天所经历的、今天所付出的、今天所得到的都是在过程中最活鲜的部分和最具专业价值的部分，不管是成功还是失败的收益，对于我们来说都是获益非浅的、都是刻骨铭心的、都是在无穷尽成本支撑下创造的真正行业资源。同时，也作为这个行业创造真正的顶尖专业操作群体的实践者们。在过去的二十年里，能够完成五十年的经济积累，这本身就是一个可歌可泣的创业过程，我们在这个过程中，我们在这个最前沿的主体里，我们深知自己的责任与义务，也深知自己的担当。