服装行业的技术及人员管理

       服装行业一直被誉为最难管理和环节最多的行业。它的操作环节之多、人员之多、工作细节传递之多、专业之多、跨专业连接环节之多、技术支持交替使用之多是众所周知的。服装行业设计、生产产品的自身特点又是给“人”做衣服，“人”是活的，“人”有不同的年龄、不同职业、不同爱好、不同的思想基础、意识形态，工作环境、生活环境等都对服装有着不同的风格各异要求。就形成了服装行业在管理和标准上是更难统一的原因。因为这些不统一，让服装行业的操作者们苦不堪言，辛苦至极。       俗话说“如果恨他，就让他去做衣服”，这已是服装行业里一个很常见的笑说。这些能概括了服装企业内部繁琐流程的状态。服装行业管理人员面对管理这二个字的时候，都有很多的感触和不同的经验与经历来面对管理。今天所涉及的管理在细节中的内容我们想从三个方面进行介绍：第一，服装行业的技术管理内容和操作是怎样的；第二，服装行业的终端销售管理和要解决的重点问题是什么；第三，服装行业的利润核算管理的内容是什么。这三个核心管理应该是服装行业最直接的或说最迫切需要分析讨论的管理内容了。      有关服装企业在技术管理细节中的内容与操作包括：服装在设计还原上的基础板研发、制板、样衣制作、工艺编写还原、面料使用标准、面料料性在款式上的还原等一系列有关服装制作技术类别所含概的全方位管理内容与细节。同样，也包括服装技术管理人员的行政管理和人力资源KPI绩效考核管理等一系列延续性的工作细节。      在服装技术管理操作细节中，最重要的细节表现操作方式就是产品技术支持标准的制定。例如：服装产品各种类别的规格标准有很多，有衬衫的规格、裤子的规格、大衣的规格、毛衫的规格、夹克的规格、棉服的规格等等。有多少个产品结构类别，就有多少个规格、标准。在每个类别规格标准中又分四套、六套、九套、十二套号的规格做细化规格。而且这些规格与套号还要分春夏和秋冬四季的不同而不同。因为春夏与秋冬在规格上还是有不同区别的。     再例如：产品在制板过程中是以立裁和平面制板为设计还原标准的。立裁有立裁的制板标准，平面有平面的制板标准。企业的板师要根据企业的产品附加值标准来完成基础板的制作，这二种不同的标准决定了产品技术研发含量的附加值最重要的表现形式。产品技术研发含量高，零售价格就高，利润就高。产品技术研发附加值低，价格就会低，利润也低。再例如：产品在工艺制作编制上，我们所讲的工艺制造单。它是还原设计师和板师在设计研发产品制作过程中的关键操作技术部分。有尚好的设计师和板师，没有优秀的样衣技师在样衣制作上的还原，任何产品都属于半成品，绝不可能成为一件精美的服装。      所以，工艺标准在技术研发中被看的极为严谨、极为重要，它同样拥有标准，而且标准是极为苛刻的。服装行业在技术管理细节中包含的内容是非常多的，也是很繁琐的，而且每个细节都是不能被忽略的，它们彼此间互相连接、互相传递、互相关联、不可分割。哪个细节出现问题都会给下道工作程序带来影响，这种影响将会直接反应到产品的价格与质量上。服装技术管理细节是企业的一个浩大工程，我们把它简称为“服装制作技术工程”。“服装制作技术工程”对于工业生产型服装企业来说是专业核心、是发动机、是标准的第一个执行还原的主体，应该得到服装企业投资人和服装企业操作者们以足够的重视。      服装产品在设计、产品技术支持在制板工艺上的还原。这方面在管理细节中主要还应该从服装企业本身的产品设计定位出发，全方位的考虑做什么样的产品，用什么样的设计师，用什么样的板师来还原与设计师之间的沟通与连接。还有请什么样的样衣工、工艺技师来为设计师还原样衣在制作方面、工艺与面料之间、与基础板之间的连接，完成技术支持上的实际应用与还原做工作。全部的环节推进下来就形成了技术管理的流程和技术管理的标准。这样的技术流程对产品在设计附加值和技术附加值在终端销售上的回收是起着关键作用的。|||      也就是说，衣服为什么卖的价格高？贵在哪里的关键问题。品牌型企业服装贵在设计含量附加值，贵在技术工艺处理附加值，贵在设计组合附加值，而批发型企业在这三部分附加值的回收上是零，没有技术含量即没有得到利润回收的空间。品牌型企业高额产品的组合是由技术支持含量来组合的和反应的，这就是服装品牌型企业高锐产品之所以价高的一个重要原因。      有关服装企业在终端销售管理细节主要是终端渠道的建立、终端店铺日常经营的管理细节标准，如：货品上市的供货方式、陈列标准、店铺日常管理细节、销售报表、数据统计分析等一系列店铺所需要的全面零售专业的技术支持。在店铺终端专业支持中提升单店销售流水、提升单店评效是最关键。也就是说，在多少平米的店铺经营面积中，应该产生多少的销售流水为费率持平、为利润店铺、为负利经营店铺，这个标准的制定和创利设置是终端管理讨论和操作的核心。      零售终端的管理、店铺单位平米绩效是核算的唯一标准。如燕莎、赛特这样一级市场的高级商业中心单位绩效平米都在8000－10000元／平米／天。一个85㎡的边厅店铺一个月的保底销售为68－72万之间，中岛35－40㎡的店铺评效为月保底销售26万元。对于终端店铺评效来说，销售流水一定要配比销售店铺的面积才能够真正的反应产品在该店铺的销售能力和终端的适应能力。单一的只算销售流量是没有可比性的。对于终端的操作人员在终端操作管理方面所付出和研究的就是单位平米绩效的提高。在标准店铺绩效考核上A级店铺单店提升年度应该在30％－50％，也就是说在燕莎和赛特的店铺，每年销售的提高在平米数不变的情况下应该提升30％－50％才能够适应零售商业对品牌的要求，这一点就让零售终端的管理人员大为头疼。想提高销售必须从货品调整开始，没有货品合理放置和移动，很难提高销售。由此，保持这种优势的评效对于一个销售管理人员来说货品放置方法是核心任务，如何提高店铺销售，它的关键是在产品的合理放置和产品的适应性是否对应于市场。       如何放置终端货品在店铺中，主要应以时间、波段、色系、产品粘合度、组合搭配来构成的全面考虑。我们要求专业销售人员首先先学会给店铺配发货品，直营店有直营的货品配发方式和标准，代理商有代理商的货品配发方式和标准，加盟商有加盟商的货品配发方式和标准，他们是完全不同的。现在销售人员不管终端什么模式的店铺，都以一种形式发货，这样的结果会造成货品在店铺中的供需时间数量、陈列等一系列不对接现象的出现和混乱、无序店铺货品供应现象形成。更严重的是如果配货人员不懂以时间控制的操作方法和根据销售走势来移动货品和控制货品移动走向和速度，会造成店铺货品库存和企业季末库存的重要原因。这一点不解决，就没办法提高销售。      多年来，我一直呼吁专业终端管理操作就是货品的放置和移动操作。最重要的其中一点就是要求专业终端人员学习货品的放置和时间控制货品移动的方法。终端销售提升不是一句空话，也不是终端对导购人员的挤压能换回的。提升销售的关键是货品放置，我们是用货品换回销售额提升的，没有货品合理的放置，有再好导购也没有用，店铺销售不佳的关键不是导购，也不是货品的设计和陈列，关键是货品放置的不科学。我们一年下过几百个店铺进行货品抽查，纵观其抽查结果，半个店铺的货品都是断号、断色产品在店铺中放着，没有人去管，终端店铺的管理者让货品以自生自灭的方式自行移动现象太普遍了。这样的店铺是没法提高销售的。      所以，销售终端的管理细节实际是专业终端操作细节的展开，就是要用专业销售人员去对货品放置和店铺承载货品的方式进行用心分析，而不是表面上的下达销售任务额和储运式的撒网式的供货。这是形成一个终端“死店”的重要原因。店铺没有货品流动，货品是死的。激活终端店铺销售关键是把货品移动起来，并将专业操作方法搬到店铺中的营运工作里去。这是当前服装行业终端专业操作最薄弱的操作环节，应该给予足够的重视。|||      有关服装企业的利润核算在管理细节中的内容和具体表现，是服装企业财务人员、生产统计管理人员、首席执行官、总经理所做的全部管理和控制的全部工作内容。这里面相关的较大问题集中在公司的管理费用的无标准控制，随着服装企业在经营上的日益扩大，人员不段增多、管理环节对接增多，造成企业在管理费用支出上入不敷出的现象非常严重，人员相互推诿，不负工作责任。严重影响利润回收在设计、生产、销售三个方面工作业绩的产生，是企业发展迟缓的主要原因构成。部门费用和人员工作管理细化无法分割明细、承担是最令管理人员头疼的。如何有效切割各环节系统的操作费用、分科立项、利润回收，是企业投资人利润核算工作的关键和控制重点。       投资利润核算管理方面我们主要应该注意的是在人力资源上的专业管理和公司整体费用专人负责控制管理两个方面来抓。多年来，服装企业有一个坏习惯，就是各部门缺人就补人，缺资源补资源，不询因果的无控制现象非常严重。大量的人涌入企业，又有大量的人短时间内被辞退，企业成了职业培训学校。从业人员不专业和不职业也是在流失中并存的另一个大问题。形成企业人员恶性循环游走结构生物链，服装企业人员在各个品牌公司游走，如同吉普赛人一样没有国籍似的，没有稳定的工作空间和发展空间。我们经常讲企业管理者现在要做“减法”而不是再做“加法”。“人海战术”，“假大空的口号管理”、“高大全空置管理”在服装企业中存在的现象实在太多。       缺人补人是非常错误的管理操作方法，是非常初级管理与意识的反应。人越多管理环节就越多，浪费就越多，加之服装行业的人员在职业上和专业上都不够标准。不职业的人员和不专业的人员造成了更加恶性循环，加上喊空号子的，滥竽充数的，拍马屁的各种人员集中在一起，投资人爱听好听的习惯使得更加无法分辨真伪与对错，产生错误的判断与决策很多，形成企业巨大管理成本内耗。另外很多企业投资人习惯采用低工资制，认为工资低用人多点也没有关系的错误概念，助长了这一恶性循环的更加扩大化。按照服装行业的现存问题说法“职业经理人不职业，专业技术人员不专业”。而造成了在具体工作专业操作结果方面层层打折，重复工作、劳心劳力等一系列的问题显现。表现在服装企业内部许多人员互相推诿，不担责任和更不负责任，没有基本的职业道德支持工作，也不懂什么是职业道德，随意处理问题、“我以为”显现的处理问题，造成更大的辛苦与负面消耗，精疲力尽后工作不能按时完成等一系列恶性循环结果出现。       因此，在投资利润核准上首先要控制的就是人员管理费用和操作环节管理设置。使用专业人员，减少企业管理人员数量，用流程、用标准、用时间控制来核准每位职业经理人在工作流程操作中的工作日常量化，是获得利润回收提升的唯一方法。这就是系统的优势，服装企业的创利关键来源于二点：第一，管理费用成本控制；第二，生产费用管理控制。如果这二点控制不好，想在面料成本和终端成本上去控制节约的可能性为零。所以投资人在投资利润成本控制上，最关键要考虑的是公司的人员管理和费用管理与流程系统操作还原，其次才是生产利润管理和费用管理。       服装行业在技术管理、终端销售管理、投资利润核算管理这三方面几乎含概了整体所有“管理”的相关内容。我们就这三个部分的管理内容做一个举例说明，来更加清晰和准确相关于对管理细节内容的理解。