学习ZARA是如何做到极速盈利的

    一望无际的青青草原上，到处都是黑白色的奶牛，突然有一只紫色的奶牛闯入你的视野，人们的眼睛顿时为之一亮。“紫牛”……不错“紫牛”就是ZARA，ZARA为什么会称为“紫牛”呢？它到底有多牛呢？书中有太多的数据就不一一列表。我迫切想了解的是它是如何成功的，它的模式是否值得我们学习、借鉴…… 
    ZARA是如何做到极速盈利的？我们为什么要学习它？我们应该如何学习它？带着这些疑问我花了两个星期看完了这本书，因为很少接触这类管理书籍，而且文章较为高深，理解起来很有难度，按实践是检验真理的唯一标准。所以我想真的想透彻的话就要在今后的实践中在回头研究。 
   “ZARA”的成功证明快速反应对于时装是非常重要的，它不但提高了上货时间，可以先于其它竞争对手占领市场，更为重要的是他有效的帮助了企业减少了库存。服装的时效性和流行性使得库存成为服装企业和销售商最为关心的问题。服装企业服装销售商能否取得利润能否生存下去库存的多大是关键，库存已经成为一个课题被世人所研究，缓解的办法也很多如利用地区间的季节性差异，流行性差异和经济的不平衡进行全方位的货物调配，这种方法很好但适合的是大型的服装企业和连锁。打折促销是现在大部门商家采取的方法，跑货量大但副作用也很大，特别是对品牌本身的损害很大。那有什么方法是全面的呢？我觉的快速反应是最为行之有效的，减短生产周期，提高生产效率，减少预产量，强大的生产能力可以应付客户的急单，最好是能做到现订现做。如果能做到这些的话库存肯定会减少，这也就是我们公司为什么要推行TPS的原因吧，这也是TPS为什么要从生产车间开始。
    现代企业生存要素与成功的标志是适应变革，创新灵活具有弹性。所以学习能力很关键。比如：丰田式学习的基础“标准化加上创新，再转化为标准”。所以我们公司成立TPS也是在学习，学习TPS的精益生产管理，并使之运用到公司的各个部门。TPS不应该只属于车间，公司就像一列急需提速的火车，车间是动力系统，火车要加速必须对动力改造，以提高它的功率。但同时设计，版房，采购等部门是动力的能源，有了这些还要有市场、有销售这就是铁路的跟进，也就是销售的拓展。只有各部门通力配合这火车才能真正的跑起来。如果铁路没修好没有能源在强劲的动力也是运转不起来。所以TPS必须是全公司包括供应商的TPS。
    我作为工厂的IE部主管，根据我所学到的和根据实践所领悟到的，再结合公司目前的形势；我个人认为可以从以下几点进行改善。
    其实要提高产前准备的效率和服务意识，主要是在技术准备、物料准备和现场问题处理等方面：
技术中心可以从这几方面入手：效率、责任和服务——简化流程，责任到人，全程负责，合适的人做合适的事。提高现场服务反应效率，我们可以制定及试行《现场问题处理机制》，所有问题必须在现场和第一时间处理，不走形式主义。
物料准备改善重点：品质和服务——必须严格把关，杜绝一切在现场可能发生的问题，防止流程倒流，防止停工待料。我们很多时间是浪费在现场问题来来往往重复处理；
    降低返工率。重复返工的现象在我们现场普遍存在，返工是效率的“天敌”，我们有的产品重复返工达3次以上，这样浪费了我们大量的人力、物力和时间。返工问题是我们必须高度重视的问题，如果我们能解决了返工问题，我相信我们的效率会大幅度提升；
目前影响我们产能和导致计划紊乱的三大问题：款式多单量小（欧尚妮）/面辅料品质问题/工艺。这三大问题往往导致计划的临时改变和产能不足，这些难题困惑我们很长时间，这三大方面又是我们公司的发展重点，所以我们必须设法解决。
浪费存在于大多数的中国企业当中，但引起管理层关注的往往是看的见的，比如技术方面引起的或者是一些认为的丢弃等其他原因引起的浪费。但浪费不单单就是看得见的还有很多是隐藏的，丰田公司给浪费的定义是“任何不能创造价值的流程都是浪费”。为此就出现了一个流的生产流程，节约各道工序间的嵌接时间，和不必要的人员浪费。
    一线员工是我们重要的财富，他们的素质是我们生产好坏的至关重要的影响因素。所以，首先，我们必须抓紧时间招募到优秀的一线工人，更重要的是针对我们生产线所欠缺的工种，进行针对性培训，提高培训的效率和有效性。
以上观点仅代表我个人。